Claves que conviene recordar
Un cuadro de mando del almacén útil para la operación sigue 15 KPI que cubren el flujo físico de extremo a extremo, desde la llegada al muelle hasta que la expedición está lista para salir. Cada indicador debe vincularse con una fórmula estable, una frecuencia, un umbral ajustado al contexto y una acción con un responsable identificado.
Publicado el 16 de mayo de 2026, el DC Measures Report 2026 de WERC sitúa entre las métricas más utilizadas las expediciones a tiempo, el dock-to-stock, la ocupación media, la ocupación máxima y las líneas pendientes de servir respecto al total de líneas. La página oficial DC Measures 2026 indica que el informe recoge 36 indicadores operativos, con referencias comparativas por quintiles. Este nivel de detalle confirma la conveniencia de organizar los KPI por familias en lugar de elaborar una puntuación única.
| KPI | Fórmula | Frecuencia | Umbral de alerta orientativo | Acción que debe activarse |
|---|---|---|---|---|
| 1. Dock-to-stock | Hora de disponibilidad en stock − hora de recepción | Tiempo real y diaria | Superación del objetivo del flujo | Identificar las esperas en muelle, control o ubicación |
| 2. Productividad de recepción | Líneas recibidas y ubicadas / horas productivas | Por turno y diaria | Desviación desfavorable respecto al objetivo del flujo | Reasignar recursos y distribuir las citas de recepción |
| 3. Recepciones conformes | Recepciones sin discrepancias / recepciones controladas × 100 | Diaria y semanal | Resultado inferior al SLA del proveedor | Abrir una incidencia y analizar el proveedor o el ASN |
| 4. Ocupación media | Capacidad media utilizada / capacidad operativa disponible × 100 | Diaria y semanal | Entrada en la zona de vigilancia del centro | Revisar el slotting, la consolidación y las salidas |
| 5. Ocupación máxima | Capacidad máxima utilizada / capacidad operativa disponible × 100 | Diaria y por temporada | Pico próximo a la saturación operativa | Activar capacidad adicional, cross-docking o capacidad temporal |
| 6. Exactitud del inventario | Referencias, ubicaciones o unidades sin discrepancias / total controlado × 100 | Diaria y semanal | Resultado inferior al objetivo por clase ABC | Realizar un nuevo recuento y buscar la transacción que originó la discrepancia |
| 7. Incidencias de ubicación | Ubicaciones con incidencias / ubicaciones controladas × 100 | Tiempo real y diaria | Aumento por zona o familia | Bloquear, comprobar y corregir la asignación de ubicaciones |
| 8. Productividad de preparación | Líneas preparadas / horas productivas de preparación | Por turno y diaria | Desviación desfavorable respecto al objetivo del proceso | Revisar oleadas, recorridos, carga de trabajo y recursos |
| 9. Errores de preparación | Líneas con errores / líneas controladas o expedidas × 100 | Tiempo real y diaria | Superación del umbral del SLA de calidad | Comprobar la zona, el producto y el método de picking |
| 10. Tiempo de ciclo del pedido en almacén | Hora de finalización de la preparación − hora de liberación en el WMS | Tiempo real y diaria | Riesgo de incumplir el plazo comprometido | Priorizar los pedidos en riesgo |
| 11. Cumplimiento de la hora de corte | Pedidos terminados antes de la hora de corte / pedidos previstos × 100 | Tiempo real y por turno | Previsión inferior al objetivo de la salida | Repriorizar las tareas y asegurar la operativa del muelle |
| 12. Nivel de servicio del almacén | Pedidos o líneas completos y a tiempo / pedidos o líneas previstos × 100 | Diaria y semanal | Resultado inferior al SLA del cliente | Determinar si la causa está en el stock, la preparación o la expedición |
| 13. On-time ready to ship | Expediciones listas a tiempo / expediciones planificadas × 100 | Tiempo real y diaria | Riesgo de perder la franja de recogida del transportista | Coordinar preparación, muelle y transportista |
| 14. Coste por bulto | Costes operativos imputables / bultos expedidos | Semanal y mensual | Desviación desfavorable respecto al presupuesto o al coste estándar | Desglosar mano de obra, embalaje y mecanización |
| 15. Líneas pendientes de servir | Líneas pendientes de servir / total de líneas previstas × 100 | Diaria y semanal | Superación del nivel contractual | Analizar disponibilidad, asignación de stock y reposición |
La fórmula debe definir primero el numerador, el denominador, la unidad y los eventos de inicio y fin. Para profundizar en esta disciplina, nuestra definición de datos y KPI explica el papel de un indicador en la toma de decisiones. Una frecuencia elevada solo es útil si el equipo todavía puede actuar: una alerta sobre la hora de corte debe seguirse en tiempo real, mientras que el coste unitario se analiza preferentemente por semana o por mes.
Generix recomienda un diccionario común que especifique la fuente, el responsable, el ámbito de medición y las exclusiones de cada KPI. Nuestros equipos distinguen, en particular, entre horas de presencia y horas productivas, pedido completo y línea completa, capacidad teórica y capacidad realmente utilizable. Sin estas reglas, dos centros pueden mostrar el mismo resultado y estar midiendo realidades diferentes.
La recepción debe medir la rapidez con la que la mercancía queda disponible sin separar plazo, productividad y conformidad. Un dock-to-stock rápido conseguido suprimiendo controles puede deteriorar la exactitud del inventario; a la inversa, un control exhaustivo mal orientado puede generar colas en el muelle.
El dock-to-stock mide el tiempo entre la recepción física y la disponibilidad registrada en el sistema. La medición pública de APQC accesible en agosto de 2026 muestra una mediana de 15,0 horas sobre 3.560 empresas. Esta referencia internacional sirve para comparar, no como norma que deba trasladarse directamente a un almacén en España.
Generix recomienda descomponer este ciclo en espera antes de la descarga, control, apertura de incidencias, ubicación y validación en el sistema. El WMS debe permitir separar el tiempo de trabajo efectivo del tiempo de espera para actuar sobre el verdadero cuello de botella.
El cálculo se basa en las líneas efectivamente recibidas y ubicadas, divididas entre las horas productivas dedicadas al proceso. Las comparaciones deben ser homogéneas: los palés completos, los bultos heterogéneos, los productos con número de serie o las mercancías sujetas a control no requieren el mismo esfuerzo. Por eso, Generix aconseja segmentar el KPI por perfil de recepción antes de comparar equipos.
Una recepción es conforme cuando coinciden la cantidad, la referencia, el estado, la documentación y los datos previstos. Un ASN fiable permite preparar el muelle y anticipar los controles, pero hay que distinguir entre ausencia de ASN, discrepancia física y error documental. Recomendamos vincular cada incidencia con el proveedor, el transporte, la franja horaria y el motivo de reclamación para impulsar una mejora colaborativa, no un simple rechazo.
El almacenamiento se gestiona mediante tres dimensiones complementarias: capacidad operativa disponible, exactitud del inventario y calidad de las ubicaciones. Una ocupación elevada no implica necesariamente un buen rendimiento si alarga los recorridos, bloquea la reposición o multiplica las discrepancias.
El porcentaje de ocupación relaciona la capacidad utilizada con la capacidad realmente disponible para operar. Generix recomienda seguir por separado la media y el máximo, porque una media aceptable puede ocultar una saturación en los cambios de temporada. No existe un umbral universal: el ajuste tiene en cuenta el sistema de almacenamiento, los pasillos, la seguridad, las ubicaciones bloqueadas, la capacidad adicional y la automatización.
La alerta debe activarse antes de que la saturación impida los movimientos. Las respuestas posibles incluyen el slotting, la consolidación de existencias, la aceleración de las salidas, el cross-docking o una capacidad externa temporal.
La fórmula operativa recomendada es: elementos sin discrepancias divididos entre elementos controlados, multiplicados por 100. El elemento puede ser una referencia, una ubicación o una unidad, pero debe mantenerse igual a lo largo del tiempo. APQC también define la exactitud del inventario a partir de la diferencia absoluta entre el stock físico y el inventario permanente; su medición pública consultada en agosto de 2026 presenta una mediana del 95,0 % sobre 8.660 empresas.
Para organizar los recuentos según la criticidad, nuestra guía sobre inventario cíclico ABC y exactitud del inventario detalla la segmentación y el plan de control.
Las mezclas de referencias, el stock sin ubicación asignada, las unidades de carga inesperadas y las ubicaciones bloqueadas provocan búsquedas, roturas de stock aparentes y errores de picking. Generix aconseja relacionar las incidencias con las ubicaciones controladas y analizarlas por zona y motivo. El objetivo no es únicamente corregir la ubicación: hay que identificar la transacción, la interfaz o la práctica que originó la discrepancia.
La preparación debe equilibrar ritmo de trabajo, calidad y puntualidad. Una productividad elevada pierde valor si aumenta los errores o si los pedidos terminados no llegan a la salida del transporte. Por tanto, estos KPI deben analizarse conjuntamente, por proceso y perfil de pedido.
La fórmula es: líneas preparadas divididas entre horas productivas de preparación. Hay que distinguir líneas, unidades, bultos y pedidos según el modelo de actividad. Generix también recomienda segmentar por pedidos de una línea, pedidos de varias líneas, palé completo, preparación por unidades y preparación mecanizada. Nuestra guía del Labor Management System para gestionar la productividad explica cómo relacionar carga de trabajo, estándares y recursos sin confundir presencia con trabajo productivo.
El porcentaje de errores corresponde a las líneas con errores divididas entre las líneas controladas o expedidas. El denominador elegido debe ser explícito, especialmente cuando solo se controla una muestra. Cada incidencia debe clasificarse: referencia, cantidad, lote, embalaje o destinatario incorrectos. Recomendamos relacionar este KPI con las devoluciones, los reenvíos, las facturas rectificativas o abonos y el tiempo de corrección, sin atribuir automáticamente todas las reclamaciones al picking.
El ciclo comienza con la liberación del pedido en el WMS y termina al finalizar la preparación o al dejarlo disponible en el muelle, según el criterio acordado. El cumplimiento de la hora de corte o cut-off mide la proporción de pedidos terminados antes del límite. Generix prioriza una previsión dinámica: el volumen pendiente, la productividad reciente, los recursos disponibles y la hora de salida permiten alertar antes del incumplimiento, en lugar de limitarse a constatarlo.
Los KPI de expedición deben relacionar la ejecución en el WMS con el compromiso del pedido, la salida del transporte y el coste real. Este enfoque evita considerar eficiente un almacén cuando los pedidos están incompletos, quedan listos después de la franja acordada o se preparan a un coste excesivo.
El nivel de servicio se calcula así: pedidos o líneas expedidos completos y a tiempo, divididos entre los pedidos o líneas previstos, multiplicados por 100. Generix recomienda elegir un único nivel principal de medición, porque el indicador por pedido suele ser más exigente que el indicador por línea. Las líneas pendientes de servir deben seguirse por separado para identificar problemas de disponibilidad o de asignación de stock.
El umbral se deriva del SLA del cliente y del compromiso comercial. Nuestro artículo sobre el coste de una rotura de stock y el nivel de servicio objetivo completa este análisis.
El on-time ready to ship mide la proporción de expediciones listas antes de la hora acordada con el transportista. Así permite distinguir el rendimiento del almacén de la puntualidad de la entrega. El WMS debe compartir estados, volúmenes, unidades de manipulación e incidencias con el TMS. Para ampliar el análisis a las fases posteriores sin confundir ambos ámbitos, disponemos de una guía específica sobre los KPI de transporte y sus fórmulas.
El coste unitario divide los costes operativos imputables entre el número de bultos o unidades expedidos. El ámbito de cálculo debe especificar mano de obra, embalajes, consumibles, mecanización y servicios externos. Generix aconseja comparar el coste real con el presupuesto y el coste estándar, y después segmentarlo por canal y perfil de pedido. Un coste medio sin segmentación suele ocultar los flujos que realmente consumen los recursos.
Un cuadro de mando WMS resulta útil cuando sus alertas están priorizadas, contextualizadas y vinculadas con una acción operativa. Debe mostrar la desviación, su causa probable, los flujos afectados y el responsable que puede intervenir, en lugar de multiplicar gráficos sin una decisión asociada.
Generix recomienda adaptar la frecuencia al horizonte de decisión. Los cuadros de mando pueden organizar los indicadores en cinco ritmos:
Un umbral no debe copiarse de una media externa. Recomendamos partir de los SLA, las restricciones de jornada y organización del trabajo, los tiempos estándar, la capacidad adicional disponible y el histórico del centro. El ajuste distingue una zona normal, una de vigilancia y un nivel crítico. Para evitar alertas permanentes, la regla puede incorporar la duración de la desviación, el volumen afectado y la proximidad de la hora de corte.
Las referencias comparativas sirven para plantear preguntas, no para imponer una norma. Un objetivo debe seguir siendo comparable en el tiempo, pero revisarse cuando cambian un proceso, la mecanización o la cartera de clientes.
El WMS registra lecturas de códigos, tareas, estados, ubicaciones e incidencias. Sin embargo, la causa de una desviación puede estar fuera del almacén: una previsión modificada, un pedido tardío, un ASN incorrecto, un vehículo fuera de horario o un compromiso con el cliente incompatible con la operación. Por eso, Generix conecta la ejecución del WMS con los datos de pedidos, transporte e integración B2B mediante un enfoque de cadena de suministro colaborativa.
La suite integrada combina WMS, TMS, OMS y Collaborative Network para compartir eventos con proveedores, transportistas, operadores logísticos 3PL y clientes. Esta conexión evita gestionar el almacén de forma aislada y reduce las divergencias entre cuadros de mando. Para definir la base funcional, puede consultarse nuestra matriz de criterios para elegir un software WMS.
El Magic Quadrant Gartner 2026 for Warehouse Management Systems, publicado el 29 de abril de 2026, incluye a Generix Group. La compañía figura por octavo año consecutivo con su cartera de soluciones, que comprende Generix WMS y Solochain WMS-MES. Esta presencia aporta contexto sobre el producto, pero no sustituye la auditoría de necesidades, procesos y datos de cada centro.
Conviene auditar las fórmulas, las fuentes, los umbrales y las acciones del cuadro de mando del almacén, y después evaluar cómo el software WMS Generix puede conectar los indicadores, las alertas operativas y la ejecución en el almacén.
En resumen
Los principales indicadores abarcan el dock-to-stock, la productividad y la conformidad de la recepción, la ocupación media y máxima, la exactitud del inventario, las incidencias de ubicación, la productividad y los errores de preparación, el tiempo de ciclo del pedido, la hora de corte, el nivel de servicio, el on-time ready to ship, el coste unitario y las líneas pendientes de servir. Deben agruparse por recepción, almacenamiento, preparación, expedición, calidad y coste.
La fórmula es: pedidos o líneas expedidos completos y a tiempo / pedidos o líneas previstos × 100. La elección entre pedido y línea debe mantenerse constante: un pedido deja de ser conforme en cuanto falta una de sus líneas, mientras que el cálculo por línea mide con mayor detalle el volumen servido.
La fórmula operativa recomendada es: referencias, ubicaciones o unidades sin discrepancias / total controlado × 100. La unidad de medida debe especificarse y mantenerse a lo largo del tiempo. El inventario cíclico ABC permite después adaptar la frecuencia de control a la criticidad de los artículos.
La fórmula es: líneas preparadas / horas productivas de preparación. Según la actividad, también pueden seguirse los pedidos, bultos o unidades por hora, pero estas unidades no deben mezclarse. Las comparaciones deben diferenciar los perfiles de pedido y los métodos de picking.
No existe un umbral universal aplicable a todos los almacenes. La zona de alerta debe ajustarse según los pasillos, el sistema de almacenamiento, las ubicaciones bloqueadas, la estacionalidad, la seguridad, la automatización y la capacidad adicional disponible. La alerta debe activarse antes de que la ocupación dificulte los movimientos y la reposición.
Siga en tiempo real las horas de corte, los muelles, los bloqueos y los errores críticos; por turno o por día, la productividad, el servicio y los retrasos; y por semana o por mes, los costes, la capacidad y las tendencias. La frecuencia debe corresponder al plazo durante el cual todavía es posible aplicar una acción correctiva.
El cuadro de mando del almacén se centra en la ejecución del WMS, desde la recepción hasta la expedición. El cuadro de mando logístico cubre un ámbito más amplio que incluye existencias, transporte, entrega, devoluciones y costes globales. Ambos deben compartir definiciones coherentes para evitar diferencias de interpretación.
Un WMS registra las transacciones con marca de tiempo que alimentan los KPI: lecturas de códigos, recepciones, ubicaciones, tareas, controles, incidencias y estados de los pedidos. Sus interfaces con ERP, OMS, TMS y EDI permiten después relacionar los eventos del almacén con pedidos, proveedores, transportistas y clientes.
Una cadena de suministro resiliente anticipa riesgos, absorbe impactos y recupera los flujos críticos. El método combina alternativas operativas, planes probados y datos compartidos.
Cinco casos de uso muestran cómo convertir la IA en decisiones operativas medibles mediante datos, integración de sistemas y colaboración B2B.
Trabaje con nuestro equipo para crear su pila de software de cadena de suministro ideal y adaptarla a las necesidades únicas de su empresa.
