Generix et ACSEP s’associent pour accélérer la transformation digitale de la Supply Chain Lire le communiqué de presse
Points essentiels à retenir
Une grille rentable décompose les opérations, les ressources réservées et les frais communs avant de fixer les prix. Elle doit permettre au prestataire de relier chaque montant facturé à un service défini, à une unité mesurable et à un coût explicable. Nous recommandons de construire ce modèle avant toute comparaison avec les prix du marché.
Le premier travail consiste à cartographier le flux physique et administratif depuis la réception jusqu’à l’expédition, sans oublier les retours. Pour chaque ligne du barème, précisez le déclencheur, les tâches incluses, les exclusions et le niveau de service attendu. Un tarif de réception palette peut, par exemple, couvrir le déchargement et l’enregistrement tout en excluant le contrôle détaillé, le tri multi-références ou l’étiquetage.
Cette délimitation évite qu’une même activité soit facturée deux fois ou, à l’inverse, absorbée sans rémunération. Elle distingue également le prix opérationnel des éventuels frais d’intégration, d’administration ou de pilotage. Pour situer le rôle du prestataire dans cette organisation, vous pouvez consulter notre définition détaillée du prestataire logistique 3PL.
Une tarification robuste distingue trois familles. Les coûts variables évoluent avec les palettes reçues, les lignes préparées ou les retours. Les capacités réservées correspondent aux surfaces, équipes, créneaux ou équipements immobilisés pour un client. Les frais communs couvrent notamment l’encadrement, l’informatique, l’administration et le pilotage.
Dans un entrepôt partagé entre plusieurs clients, cette séparation est indispensable pour répartir les charges sans faire subventionner un profil complexe par un flux plus standard.
L’unité d’œuvre doit représenter le facteur qui consomme réellement la ressource. La palette, le colis, la ligne, l’article, l’emplacement, l’heure ou le retour ne sont donc pas interchangeables. Dans nos projets, nous privilégions la maille la plus simple que le système peut mesurer sans retraitement.
| Activité | Unité d’œuvre possible | Point de vigilance |
|---|---|---|
| Réception | Palette, colis, référence ou article reçu | Distinguer les supports homogènes des réceptions multi-références |
| Stockage | Emplacement palette, mètre cube, mètre linéaire ou jour d’occupation | Mesurer l’occupation réelle et les capacités réservées |
| Préparation | Commande, ligne, article ou colis préparé | Tenir compte du nombre d’articles, du parcours et du mode de picking |
| Expédition | Colis, palette ou expédition | Séparer manutention, emballage et transport |
| Retour | Colis ou article traité | Différencier contrôle simple, remise en stock et reconditionnement |
| Opération spéciale | Heure, lot, article ou ordre de travail | Définir le contenu du kitting, du copacking ou du contrôle qualité |
Une unité pertinente répond à trois conditions. Elle est capturée par le WMS ou un système connecté, elle peut être expliquée au donneur d’ordre et elle correspond à une consommation identifiable de ressources. Facturer la préparation uniquement à la commande devient fragile lorsque certains paniers contiennent beaucoup plus de lignes ou imposent des manipulations spécifiques.
La maille peut être composite : un prix par commande auquel s’ajoute un prix par ligne ou article. Cette structure reflète mieux le coût du lancement de la commande et celui du prélèvement. Notre guide sur la gestion des vagues de préparation montre également pourquoi l’organisation du picking influence le temps productif.
Le même barème doit être simulé sur un flux stable, un pic d’activité, un panier dense, un catalogue à faible rotation et un scénario riche en retours. Cette analyse révèle les effets de seuil et les transferts de marge entre activités. Elle complète utilement un calcul de cost-to-serve par client, commande et canal.
À titre d’illustration et non de référence sectorielle, la grille publique 2026 de JCD Logistique sépare réception, stockage, préparation, fournitures, retours et prestations horaires. Cette décomposition confirme l’intérêt d’éviter un prix global opaque, mais ses montants ne constituent pas une moyenne du marché.
Le coût de revient unitaire correspond aux charges complètes affectées à une prestation, divisées par le nombre d’unités réellement productives. Il ne suffit pas de diviser la masse salariale par les heures payées. Nous intégrons également les surfaces, équipements, consommables, systèmes, frais indirects et temps non productifs.
Le coût horaire chargé comprend la rémunération, les cotisations, les éléments conventionnels et les autres charges liées à l’emploi. Il doit ensuite être rapporté au temps disponible pour produire, après déduction des congés, formations, réunions, attentes, changements d’activité et aléas raisonnablement prévisibles.
La pression sur ce poste doit être suivie dans le temps. Selon l’indice mensuel Insee du coût horaire du travail dans le transport et l’entreposage, la série 001565190 atteint 137,9 en mars 2026, contre 135,2 en mars 2025, soit environ 2,0 % de hausse sur un an. La série a été publiée le 16 juin 2026.
Plus largement, l’édition 2026 d’Emploi, chômage, revenus du travail, parue le 2 juillet 2026, indique que le coût horaire du travail des secteurs marchands non agricoles hors services aux ménages a progressé de 2,6 % en moyenne en 2025, après 3,5 % en 2024.
La méthode exposée par la Direction des affaires juridiques dans le Guide des prix de la commande publique, consulté en août 2026, calcule le coût d’une unité d’œuvre à partir des charges du centre concerné rapportées aux unités productives. Les charges citées comprennent notamment salaires et charges sociales, loyers, énergie, informatique, amortissements et entretien.
Pour l’entrepôt, l’affectation peut reposer sur la surface occupée, les emplacements utilisés, le temps machine ou le nombre d’opérations. Les consommables sont imputés directement lorsqu’ils sont traçables. L’encadrement et les fonctions support peuvent être répartis selon les heures directes, les volumes ou une combinaison documentée.
Supposons qu’après affectation du budget annuel d’un centre aux unités productives, le coût complet obtenu soit de 30 € par unité d’œuvre. Ce montant doit déjà inclure les heures directes chargées, la quote-part de surface, les équipements, les consommables et les frais communs. Une hausse du volume n’abaisse ce coût que si les ressources fixes ne doivent pas augmenter dans la même proportion.
Le dénominateur doit donc correspondre à un volume réaliste et non à une capacité théorique maximale. Generix recommande de rapprocher régulièrement coût standard et coût constaté afin d’identifier les écarts de productivité, les hypothèses de volume dépassées et les prestations réalisées hors périmètre.
Le prix de vente résulte du coût de revient, de l’objectif de marge, du risque contractuel et des conditions de volume. Le choix entre taux de marge et taux de marque doit être explicite, car les deux méthodes ne produisent pas le même résultat. Nous conseillons d’inscrire la formule retenue dans le modèle financier.
Bpifrance Création distingue le taux de marge du taux de marque : la marge est égale au prix de vente HT diminué du coût de revient, le taux de marge rapporte cette marge au coût de revient, tandis que le taux de marque la rapporte au prix de vente.
| Méthode | Formule du prix de vente | Exemple avec un coût de 30 € et un taux de 20 % |
|---|---|---|
| Taux de marge | Coût de revient × (1 + taux de marge) | 36 € |
| Taux de marque | Coût de revient ÷ (1 − taux de marque) | 37,50 € |
Cet exemple pédagogique illustre uniquement la différence de dénominateur ; il ne recommande aucun niveau de marge. La contribution doit aussi être analysée : une prestation peut couvrir ses coûts variables sans absorber suffisamment de capacités réservées ou de frais communs.
Les paliers dégressifs sont justifiés lorsque le volume améliore réellement la productivité ou l’utilisation des ressources. Ils doivent être calculés à partir de seuils opérationnels, et non accordés automatiquement. Le minimum mensuel couvre notamment l’onboarding, l’administration, les interfaces, le pilotage et la capacité conservée disponible.
À titre d’exemple public, sans valeur de moyenne de marché, Stock24 affiche en août 2026 un stockage à 15 € HT par emplacement palette et par mois, un minimum mensuel de 500 € hors transport et une assurance stockage de 0,10 % de la valeur déclarée par mois. Ces montants illustrent la coexistence d’un prix unitaire, d’un plancher de facturation et de suppléments.
Les suppléments doivent couvrir les opérations dont la fréquence, la complexité ou les ressources dépassent les hypothèses du tarif standard. Ils protègent la rentabilité sans rendre le barème illisible, à condition de définir précisément leurs déclencheurs. Nos équipes recommandent de les relier aux exceptions enregistrées dans les processus.
Un retour ne se limite pas à la réception d’un colis. Il peut nécessiter ouverture, contrôle, photographie, décision de remise en stock, reconditionnement, destruction ou orientation vers une filière spécifique. Notre méthode pour calculer le coût réel d’un retour e-commerce permet de distinguer ces scénarios.
Le kitting, le copacking, l’étiquetage, les inventaires spécifiques, les contrôles qualité et les urgences doivent être facturés au lot, à l’article ou à l’heure selon la ressource consommée. Le contrat précise également ce qui relève du SLA standard et ce qui constitue une demande exceptionnelle.
Les consommables standards peuvent être inclus dans le prix de préparation lorsque leur usage est stable. Les formats spéciaux, protections renforcées, palettes particulières ou emballages personnalisés gagnent à être facturés séparément. L’assurance ad valorem doit indiquer l’assiette, le taux, les exclusions et la périodicité.
Prévoyez enfin une clause de réexamen lorsque les hypothèses structurantes changent : profil des commandes, saisonnalité, dimensions, taux de retour, horaires, niveau de stock ou exigences de cut-off. Cette discipline évite qu’un barème conçu pour un flux simple finance durablement une activité devenue plus complexe.
Une grille devient pilotable lorsque chaque unité facturée provient d’un événement tracé et partagé. Le WMS, le portail 3PL, les flux EDI/API, le contrat et la finance doivent utiliser les mêmes définitions. Generix relie ainsi la performance interne à une collaboration vérifiable avec les donneurs d’ordre.
Avant de contractualiser une unité, vérifiez que le système enregistre son identifiant, son horodatage, son client, sa commande et son statut. Les ajustements manuels récurrents signalent souvent une unité trop complexe, un processus mal instrumenté ou une règle contractuelle ambiguë.
Le WMS doit distinguer les événements facturables des simples mouvements techniques, gérer les versions de tarif et conserver les justificatifs. Le choix de l’outil peut être structuré à partir de notre grille de critères pour comparer les logiciels WMS. Notre portefeuille comprend Generix WMS et Generix Solochain, qui réunit des capacités WMS et MES.
Le donneur d’ordre doit pouvoir retrouver les volumes, statuts, SLA et exceptions associés à la facture. Le portail fournit cette visibilité, tandis que les flux EDI/API synchronisent commandes, ASN, stocks, expéditions et retours. En juin 2026, notre réseau EDI documentait plus de 300 interconnexions dans 50 pays, plus de 3 000 maps B2B et plus de 30 protocoles.
Cette continuité de données évite que l’exploitation, le client et la finance travaillent sur des chiffres différents. Elle facilite aussi la comparaison périodique entre volumes constatés, temps standards, coûts réels et prix appliqués. La grille tarifaire devient alors un outil de gestion partagé plutôt qu’une annexe contractuelle figée.
Pour évaluer comment mesurer vos unités d’œuvre, partager les volumes avec les donneurs d’ordre et rapprocher les événements opérationnels des règles tarifaires, nous vous invitons à demander une démonstration de Generix WMS et de notre Portail 3PL.
En résumé
Procédez en cinq étapes : cartographiez les prestations, choisissez leurs unités d’œuvre, affectez les coûts directs et indirects, appliquez la méthode de marge retenue, puis testez le barème sur plusieurs scénarios de volumes. Chaque ligne doit préciser son périmètre, son déclencheur et ses exclusions.
Les unités courantes sont la palette ou le colis reçu, l’emplacement occupé, la ligne ou l’article prélevé, la commande ou le colis expédié, l’heure d’opération spéciale et le retour traité. Le choix dépend du facteur qui consomme réellement la ressource et de la capacité du WMS à le mesurer.
Divisez le coût complet affecté à la prestation par le nombre d’unités productives. Le numérateur comprend notamment les heures chargées, les surfaces, les équipements, les consommables, l’encadrement et la quote-part de frais communs.
Avec un taux de marge, le prix de vente est égal au coût de revient multiplié par un plus le taux. Avec un taux de marque, il est égal au coût de revient divisé par un moins le taux : les deux méthodes ne donnent donc pas le même prix.
Retenez l’unité qui représente le mieux l’occupation réelle. L’emplacement convient aux supports standardisés, tandis que le mètre cube ou le mètre linéaire peut être plus pertinent pour des produits hétérogènes, sous réserve que le WMS mesure cette unité de façon fiable.
Reliez le minimum aux ressources réservées, aux coûts fixes d’onboarding et d’administration ainsi qu’au niveau d’activité nécessaire pour couvrir la capacité engagée. Il doit être documenté et réévalué si les hypothèses de volume ou de service évoluent.
Les retours complexes, inventaires spécifiques, opérations de kitting ou de reconditionnement, étiquetages, urgences, contrôles qualité, consommables spéciaux et demandes hors SLA peuvent justifier un supplément. Le contrat doit définir précisément leur déclencheur et leur unité de facturation.
Comparez périodiquement les volumes constatés, les temps standards, les coûts réels et les prix appliqués. Analysez les écarts par client, activité et profil de commande afin de détecter les changements de mix, les prestations non facturées et les hypothèses devenues obsolètes.
Dimensionnez votre cour à partir de la charge simultanée au pic, puis déterminez une réserve adaptée. La méthode aide aussi à identifier les leviers à activer avant d’agrandir le site.
Apprenez à rédiger une annexe SLA 3PL opposable : définition des KPI, sources, exclusions, preuves, procédure contradictoire et barème de bonus-malus équilibré.
Travaillez avec nos équipes pour concevoir et mettre en œuvre la Supply Chain qui accompagnera votre croissance, adaptée à vos spécificités métier.
